Замечания по характеристике подхода
Общие замечания
- Вряд ли надо трактовать слова Хаммера/Чампи "начнем сызнова на чистом листе бумаги"
слишком прямолинейно, поскольку предприятие уже существует, старые процессы работают,
работают люди, работает ИС. Таким образом, действительно происходит РЕинжиниринг, в
отличие от инжиниринга заново при создании нового предприятия.
- Около 70% случаев проведения BPR кончаются неудачами, часть из них случается тогда, когда
делаются попытки выдать за BPR нечто другое, но при этом ожидаются результаты того
масштаба, который предполагается в BPR.
Особое внимание рекомендуется уделять первым двум видам подмены понятия "реинжиниринг"
из указываемых М.Хаммером и Дж.Чампи (см. п.п. 1 и 2 в подразделе 4.5.), а именно, подмены
на автоматизацию имеющегося процесса или на внедрение более изощренной ИТ (с вводом в
действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику
ноут-бука с модемом и т.п.).
Указывается, что задачи BPR могут быть выполнены только с применением новых ИТ. Вместе с
тем, формулируются предупреждения против ошибок в применении ИТ, причем имеются в виду
не инженерные ошибки, а ошибки стратегического осмысления роли и функций ИТ.
Подчеркивается: "Компания, которая ставит равенство между ИТ и автоматизацией не может
выполнить реинжиниринг. Компания, которая сначала обнаруживает проблемы, а затем ищет
для них технологические решения не может выполнить реинжиниринг."
- Предыдущее замечание актуально и по той причине, что "лобовое" использование CASE-
инструментов описания функций или процессов, сочетаемое с применением методов и
инструментов функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity Based Costing) часто
рассматривается как полнокровная методология реорганизации бизнес-процессов.
Ограниченность или даже вред такого подхода проявляется и в том случае, если он предлагается
только для реорганизации отдельных бизнес-процедур.
В силу этого, с точки зрения как бизнес-реинжиниринга, так и создания рациональной ИС неверно
предлагать в качестве типового такой, например, план работ:
- построение модели существующей деятельности как совокупности взаимосвязанных
моделей бизнес-процедур - модель, часто называемая в западной практике "as is" ("как
есть"),
- фиксация числовых показателей оценки эффективности выполнения работ и процедур (с
разбиением их на различные категории затрат),
- анализ эффективности посредством вычисления суммарных и профилированных значений
показателей,
- разработка, моделирование, оценка и сравнительный анализ вариантов применения ИТ и
соответствующих вариантов модернизации бизнес-процедур для снижения показателей
затрат,
- на этой основе - выбор итогового варианта организации бизнес-процедур и
окончательное построение функциональной модели "to be" ("как должно быть").
(В отдельных случаях и такой подход может быть полезным, но он должен применяться только как
частный, локальный метод на ограниченных участках работы по созданию ИС предприятия.)
Одна из причин непригодности такой схемы заключается в том, что с ее помощью могут быть
получены частные оптимумы, приводящие к удорожанию или снижению другого параметра
эффективности деятельности предприятия (см. требования в разделе 3). Другая причина состоит в
том, что BPR подразумевает поиск не модернизированных вариантов, а такого кардинально
измененного процесса, который обеспечит упоминавшийся "прорыв".
Выводы для построения офисных ИС
Новый процесс может базироваться не столько на "канцелярской" поддержке документооборота,
сколько на работе одного менеджера клиентов с экспертной системой и центральной БД. Другие
требуемые характеристики процессов, отличающие их от потоков документов, обсуждаются в
разделе 5.
Процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной БД отработанных
методистами-консультантами наборов типовых заготовок различных вариантов документов
разных видов (типовых контрактов, списков предпочтительных поставщиков, вариантов
внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем,
транспортно-коммерческих схем доставки товаров и др.).Новый процесс может быть построен в
расчете на то, что документ не будет в рамках некоторой формальной процедуры обходить по сети
всех причастных лиц, но задача скорейшего его рассмотрения и согласования будет задачей
менеджера клиента или иного конкретного лица. Более того, согласования и мониторинг
рекомендуется сокращать как работы, не создающие потребительной стоимости.
Наконец, возможны любые другие решения, позволяющие достичь целей BPR, каких-либо
априорных ограничений не накладывается.
Использование ИТ в офисе должно поддерживать глобализацию бизнеса и независимость от
расположения информации. Работы предприятия для потребителя могут и должны выполняться в
любой нужной для дела точке, в любое время и вовсе не обязательно штатным сотрудником.
